QUE LEVANTE LA MANO
Seguramente debe asumir la culpa en el caso del fracaso en sus organizaciones, además será el blanco de la intolerancia del asociado o del Consejo Directivo.
Será presionados por Bancos, proveedores, empleados, por Organismos del Estado y hasta por la opinión pública. A esto se debe agregar la interrupción de la atención a la familia y el preocupante stress que los afecta.
Además de la propia opinión que empiezan a tener de sí mismos.
La realidad es que, en tiempos difíciles, los resultados pueden ser inciertos.
Sin embargo, están obligados a mantener la calma y alivianar el clima laboral como para que la gestión de la entidad siga desarrollándose.
Para más, sabe que si fracasa en esto, tal vez no tenga ni la entidad ni él una segunda oportunidad.
Nosotros en este texto, vamos a convenir en llamar a este piloto de tormentas “el conductor”, pero en la realidad será un equipo de trabajo formado por la mesa ejecutiva del Consejo de Administración en las cooperativas y Comisiones Directivas o Consejos Directivos en las mutuales, aunque también puede ser un gerente al que le han delegado esta responsabilidad.
Antes de los tiempos difíciles este conductor hacía cosas que lo estimulaban: buscar oportunidades, hacer alianzas con otras entidades, participar de reuniones en las Federaciones, construir una nueva sede, proyectar un nuevo producto o servicio o instalar una filial.
Ahora tal vez tendrá que planificar despidos, eliminar gastos, cerrar filiales, cambiar los procesos de trabajo, hablar con los que deben dinero a la entidad y se atrasan en el pago, todo en el marco de interminables reuniones y amenazado en su prestigio.
Toma una responsabilidad enorme, pero no se le reconoce por eso, ni con compensaciones monetarias ni con agradecimientos. Para colmo hay que tener reflejos rápidos, en la mayoría de los casos no hay tiempo de hacer consultas, muchas decisiones tendrán que ser aprobadas a posteriori y habrá desacuerdos porque ¡nadie ve una luz al final del túnel!
¿Para quién es el puesto?
Para quien tenga la capacidad de infundir una cultura que mejore las prácticas operativas y tener la audacia y el coraje de desarmar los compartimientos estancos que se forman en las entidades.
Para el que sabe que no puede hacerlo todo. Entonces tiene la capacidad de desarrollar a las personas con aptitudes para formar un equipo de trabajo que le responda.
Para el que tenga la flexibilidad y la creatividad para dar nuevas soluciones a los requerimientos que se hacen a la entidad.
Se pregunta:
¿Qué nueva iniciativa poner en práctica? ¿Cómo resolver una situación conflictiva con un asociado? ¿A quién designar para cada función? ¿Autorizo este gasto o esta inversión? ¿Cuándo pido permiso al Consejo y cuándo lo defino por mi cuenta?
Es probable que la entidad se viniera manejando bien, que no estuviera demasiado endeudada, que fueron siempre prudentes, que siempre tomaron buenas decisiones, que nunca abandonaron el servicio al asociado, que mejoraron su atención y prestaciones. Entonces no se entiende por qué está peligrando su supervivencia y por qué está en tela de juicio el prestigio de sus directivos.
Los directivos que creen que llegar a este nivel es el merecimiento en que culmina felizmente su carrera, será mejor que comiencen a pensar que será una responsabilidad transitoria y agotadora, y no precisamente placentera.
Colofón
El desafiante trabajo de conducir una entidad en tiempo de crisis no es muy atractivo. Sin embargo, la buena noticia es que los que lideran una entidad no la abandonan, están totalmente consustanciados con sus objetivos y sienten el desafío de llevar adelante un viaje con turbulencias, confiando en llegar a la meta con todos los pasajeros a salvo.
